实践困惑：寻求终端店盈利的向上力量

去过茶城的朋友，可能会有这样的疑惑：偌大的一个茶城，满眼望去，映入眼帘的有上百家茶叶店，但进茶城购买茶叶的消费者缺寥寥无几。在这种情形下，这些茶叶店会不会因为进茶城的消费者人少而盈利能力差？有这样困惑的人应该不在少数。那么，这些茶叶店究竟盈不盈利？在回答这个问题之前，我们首先探讨下影响终端店盈利的因素，具体如下：

宏观方面：除了国家政策与行业环境外，发展战略、商业模式、企业价值链管理、渠道层面的渠道发展模式与销售策略、产品层面的产品结构与价格体系、品牌建设层面的品牌认知、品牌形象管理与全触点品牌建设等；

微观层面：渠道运营层面的店面选址、店面产品结构与价格结构、店员运营能力，引客入店与进店后的服务感知、产品品鉴体验、店员的销售激励等因素。

渠道层级：茶业品牌企业一般会实施二级渠道，即：品牌企业—经销商—终端店。

这些因素虽然都会影响到终端店的盈利能力，但结合市场运营经验，我们发现一个非常有趣的现象：在经营同一个品牌，甚至在同一个茶城里经营同一个品牌的多家终端店，他们的盈利程度也会不一样。这意味着，除了相同的宏观与中观因素外，微观因素里存在着影响盈利程度的关键因素。

那么，这些微观关键因素是什么？如果能提炼出影响终端店盈利的机制，那么，这不仅将有助于提升我们品牌加盟合作伙伴的盈利能力，同时也将助于增强公司的可持续发展能力。

见微知著：终端店微观盈利机制的重新发现

为了探索终端店微观盈利机制，我们借助双十一节日，在终端店互联网社群做了一次2个小时的惠馈茶友销售活动。活动结束后发现，同样的惠馈活动，6家终端店的销售业绩却出现了巨大差异：终端店“尚善之家”的销售业绩是最低销售店面的17倍（如下图）。

出现这种差异的根源在哪里？如同我们刚进茶城时的困惑一样，这么多茶叶店，他们都会盈利吗？答案肯定是否定的。那么，究竟哪些因素导致了他们盈利能力的差异？

通过对比这6家终端店的日常运营，我们发现：与其他店面运营相比，2小时销售过万元的3家终端店具备了优秀的基于终端店的消费群培育与维系能力。

案例1 “夜茶之家”：夏夜里一股清凉茶饮体验 

夜茶之家，位于山西省太原市，该店店员积极做品饮体验活动。如：在夏天的夜晚，店员在居民小区广场为小区居民提供免费的茶饮服务，同时，还会为意向喝茶的居民提供饮茶生活小常识解答，如：“当我生病时，我还能喝茶吗？”、“每当我喝茶时，我的胃特别不舒服，是不是意味着我不能喝茶？”等问题。

  图：夜茶之家夏夜茶饮体验现场

通过夜茶茶饮体验，夜茶之家不仅接触到更多的茶友，而且也建立了茶品与茶友之间的链接，同时把接触到的茶友引流到线上社群聚集维护，建立店面、品牌与消费者之间的链接、信任关系。每当社区居民想起喝茶或送礼时，他们几乎会把夜茶之家提供的茶品作为首选，从而带动了店面销售增长。

案例2 “万山之家”：策划日常互动，融入消费群体

万山之家，位于陕西省西安市，店主及店员经常参与其他公司的会议或活动，这样他们可以接触更多的茶友或意向喝茶的人，同时，与夜茶之家一样，借助互联网社交工具，把接触的新的茶消费者聚集在微信社群，与茶友一起进行有趣的互动活动，通过这些互动策划，让店主及其经营的茶品不知不觉的融入了茶友的生活里。

如：万山之家店主借助传统节日七夕，策划了持续2个小时的“大胆爱，群里晒出来”互动活动，通过互联网社群运营技巧：通知、互动、抽奖等活动环节，带动了60%以上的茶友参与互动，强化了店面与茶友以及茶友之间的沟通，同时，通过抽奖，提升了品牌与产品在茶友群体中的曝光度。

他山之石：终端店微观盈利机制提炼

他山之石可以攻玉。提炼优秀终端店的运营经验并得到有效运用，这将有助于加盟体验店体系运营效益的提升。

通过夜茶之家等终端店运营的经验发现，每个加盟体验店的周围都会聚集一定数量的茶友，茶友规模的大小决定了终端店的盈利能力。因此，扩大与维系消费群体规模的能力就成为了终端店微观盈利程度的能力。

在互联网缩短了品牌与消费者之间接触距离的时代，扩大与维系消费群体规模必须首先建立这样的运营思维：在终端销售层面，借助茶产品的社交、健康、口感体验属性，围绕目标消费群体，搭建“获取茶消费者—引客入店/口感体验—品质信任—销售转化—口碑传播”运营逻辑。

优秀的店面运营经常会通过异业合作（如：跨界企业开业、招商会议等）、融入消费场景等方式不断接触更多的茶消费群体。同时，把寻找到的茶消费群体引流到互联网社群，终端店可以借助传统节日、茶知识普及、聚餐、新品上市品饮等场景进行线上线下深度日常链接运营，强化产品与茶消费群体的链接与信任关系，融入消费群体，从而促进终端店的销售。在这种运营模式里，终端店不仅仅是茶品销售的平台，更是为消费群体提供优质茶生活的综合体验服务平台。

那些盈利能力较差的终端店，不仅没有持续有效扩大终端店的消费群体规模，同时还在不断的消耗终端店已有的信任关系，如：他们不是通过场景化的让消费群体体验茶产品，而是不断的向他们推送茶广告。通过硬性广告在基于终端店的消费群体中推广，只能加速已有消费群体的逃离，就如同消费者不会拿着钱包（支付宝）与别人进行交流一样，“谁会（或有时间）在社交中持续的收看别人的广告呢？”

扩大与维系消费群体规模还需要建立第二个运营思维：建立合伙人激励机制，培养店面运营人员，共同开拓区域市场。盈利能力较差的店主经常担心吸引与维系的茶消费群体会流向已离职创业的店员。因此，在扩大消费群体规模时不让店员介入，店主独自承担消费群体拓展的任务，这最终将阻碍了基于终端店的消费群体规模的扩大。

终端店店主需要站在更高的维度，放弃以客户流失为由的狭隘的店面运营方式，提升品牌化运作与团队建设能力，鼓励店面运营人员积极培育消费群体，并把他们发展成为加盟体验店的合作伙伴，这不仅扩大了店面的消费群体规模，同时也拓展了店主的加盟分销体系。

作为品牌商，需要把扩大与维系消费群体规模能力纳入渠道分销体系建设，从品牌培育角度提升终端店的消费培育规模。

原标题丨寻找盈利的向上力量：重新发现与提炼终端店盈利机制

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